Hoe breng je de verschillende werelden van aansturing en werken volgens ‘de bedoeling’ dichter bij elkaar, en op de juiste manier met elkaar in verbinding?
Werken aan symfonie in de strafrechtketen
Hoe breng je de verschillende werelden van aansturing en werken volgens ‘de bedoeling’ dichter bij elkaar, en op de juiste manier met elkaar in verbinding?
In de kamerbrief van 16 december 20161 geeft voormalig minister van Justitie, Van der Steur, aan dat er voldoende aanleiding is voor de ketenorganisaties binnen de strafrechtketen en het departement om kritisch naar zichzelf te kijken. Het functioneren van de strafrechtketen staat volop in de aandacht en krijgt soms forse kritiek te verwerken. Ook is er sprake van een toenemende spanning op de beschikbare middelen, aldus de minister. Betere resultaten met minder middelen zijn dus gewenst.
Tegelijkertijd ligt het monopolie op straffen en interventies in het kader van veiligheid steeds minder bij de strafrechtketen alleen. Burgers, bedrijven en maatschappelijke organisaties nemen ook hun eigen veiligheid in de hand. Denk hierbij aan buurtwachten, private partijen die een deel van de opsporingstaak van politie en openbaar ministerie lijken over te nemen, cybersecurity-samenwerkingen en ook samenwerkingen met scholen of zorginstellingen. Op deze manier kan een betekenisvolle interventie geboden worden aan verdachte, slachtoffer en de maatschappij. In sommige gevallen blijkt een interventie buiten het strafrecht zelfs meer waarde te hebben dan een ‘klassieke straf’.
De wens voor meer samenwerking wordt breed gedeeld en steeds meer in de praktijk gebracht. Denk aan experimenten rondom samenwerking tussen ZSM-partners en het sociaal- en zorgdomein. Of aan de samenwerking tussen justitie, gemeenten en het bedrijfsleven, op het gebied van ondermijning. Of de samenwerking met burgers, als het gaat om lopende opsporingsonderzoeken.
We zien echter ook dat deze praktijkvoorbeelden vaak lokale initiatieven blijven. Het lukt nog onvoldoende deze samenwerkingen aan te grijpen om daadwerkelijk effectiever te worden en betere resultaten te bereiken. Er worden belemmeringen ervaren om de goede voorbeelden op te schalen. Denk hierbij aan aansturing, verschillende belangen, privacy, maar ook zeker (gebrek aan) vertrouwen. Professionals geven aan de nieuwe vormen van samenwerking van grote toegevoegde waarde te vinden. Het draagt echter niet bij aan het realiseren van hun eigen KPI’s. En dus heeft men de neiging om na een geslaagd experiment weer te vervallen in de oude werkwijze en te focussen op het eigen belang.
Als we kijken naar de aansturing van de strafrechtketen, zien we dat alle partijen individueel worden aangestuurd vanuit het ministerie van Veiligheid en Justitie. Veelal op basis van output:
Het sturen op een gemeenschappelijk resultaat en nut van de strafrechtketen, oftewel is de maatschappij er beter van geworden, is nog veelal onderbelicht2. Laat staan als we breder kijken naar het netwerk waarin de strafrechtketen zich beweegt. De vraag; ‘Wanneer hebben we het met elkaar goed gedaan’, wordt op casusniveau met elkaar besproken aan de ZSM-tafel of in de Veiligheidshuizen. Het werken volgens deze ‘bedoeling’ komt vanuit de professionaliteit van de medewerkers, maar wordt onvoldoende gesteund door de aansturing van de organisaties in het netwerk. Voor individuele organisaties staat de beheersmatige kant centraal in de verantwoording3. Deze verantwoording leggen zij bijna dagelijks af aan hun partners, bestuur, de politiek en de burger. Hoe komen we tot verbinding tussen de aansturing en de bedoeling, zowel binnen als tussen organisaties?
Om deze verbinding te leggen is samenwerking op programmatische en flexibele wijze nodig. Wij gebruiken hiervoor een specifieke aanpak; Programmatisch Netwerken. Het is geen stappenplan of blauwdruk, het is een gids of een kompas die richting geeft aan de reis. Programmatisch Netwerken bestaat uit een aantal vaste ankerpunten:
Deze fases zijn uitgewerkt in het wiel van Programmatisch Netwerken (figuur 1).
Een gezamenlijk einddoel
Succesvol samenwerken vraagt een helder beeld over wat je wilt bereiken en wie daar een belangrijke bijdrage in te leveren heeft. Organisaties worden in deze fase ondersteund bij het bepalen van het échte vraagstuk waar zij samen aan willen werken. Oftewel: wat is de gezamenlijke bedoeling van de strafrechtketen en haar partners? Hoe kunnen we aansturing en verantwoording zo ‘framen’ en organiseren dat het de gezamenlijke bedoeling (en samenwerking) stimuleert? Neem bijvoorbeeld de politie en Reclassering Nederland (RN). Op haar website heeft de RN als missie staan dat zij bijdraagt aan de veiligheid van de samenleving door herhaling van crimineel gedrag (recidive) terug te dringen. De missie van de politie luidt: ‘Onveranderd is de politie waakzaam en dienstbaar aan de waarden van de rechtsstaat’. Waar de RN haar focus heeft op crimineel gedrag oftewel daders en preventie, ziet de politie de maatschappij in de breedste zin van het woord als haar domein van invloed en horen daar ook repressie en vergelding bij. Door het gesprek te voeren over een gezamenlijke bedoeling, vinden de partijen waar ze elkaar kunnen versterken en
elkaar nodig hebben. Om uiteindelijk de handen op elkaar te krijgen over het eindresultaat: de reis naar passende aansturing en verantwoording wordt gezamenlijk ingezet.
Een gezamenlijke inzet
In de focusfase bepalen partijen gezamenlijk de manier waarop ze het vraagstuk aanpakken (strategie en organisatie) en leggen de randvoorwaarden, zoals financiën en capaciteit, met elkaar vast. Belangrijk is dat de organisaties het vertrouwen uitspreken in elkaars expertise en ruimte bieden om het uiterste uit hun mogelijkheden te halen. Een verbonden aansturing, verantwoording en de bedoeling is een bestemming waarvan het vooraf moeilijk is de randvoorwaarden te bepalen. Het doel leent zich voor het experimenteren op kleine schaal om zo te ontdekken welke organiseerprincipes en randvoorwaarden noodzakelijk zijn voor een structurele verbinding.
Een gezamenlijk experiment
Het veranderen van aansturing en verantwoording is een complexe aangelegenheid die niet in een blauwdruk kan wordenuitgetekend. In deze stap wordt op kleine schaal een nieuwe wijze van aansturen en verantwoorden beproefd. De activiteiten richten zich op:
Op basis van deze exercitie gaan de organisaties hun dagelijkse werk organiseren rondom deze waardedrijvers en mechanismen. Helpt het, voelen we ons meer verbonden of moeten
we terug naar de tekentafel?
Een gezamenlijke olievlek
In de sustain-fase gaat het om het doorlopend verbeteren en versterken van de uitkomsten door evaluatie, monitoring enhet in kaart brengen van mogelijke succes- en faalfactoren die helpen om de aanpak te verbeteren. Heeft de aanpak geholpen en hoe willen we het verder brengen? Dit leidt tot een advies aan de bestuurders van de verschillende organisaties over de gewenste situatie en de ervaringen die de experimenten hebben opgedaan.
Een gezamenlijk vervolg
Op basis van de experimenten wordt het wiel nogmaals doorlopen: wat vragen deze resultaten van het bestuurlijk niveau aan commitment, randvoorwaarden en veranderingen in de verantwoording en aansturing van de verschillende organisaties?Hoe ziet onze gezamenlijke schets van de gewenste situatie eruit, en welke stappen moeten we daarvoor zetten? Hiermee start een nieuwe cyclus van het wiel om te komen tot een gedragen en geborgd resultaat waarin de verbinding tussen bedoeling, aansturing en verantwoording uitdrukkelijk tot stand komt. Daarmee wordt het werken in gemeenschappelijkheid binnen de strafrechtketen continu verbeterd.
De wens voor meer samenwerking in de strafrechtketen wordt breed gedeeld, maar de werkelijkheid is op dit moment nog weerbarstig. Aansturing, belangen, privacy, maar ook zeker (gebrek aan) vertrouwen staan echte grote verbeteringen in de weg. De samenleving en politiek willen meer rendement in de keten. Professionals willen niet langer geremd worden door aansturing vanuit de silo’s en samenwerken aan een gezamenlijk doel. De wens is er, nu de uitvoering nog. Succesvolle initiatieven zoals bij ondermijning en ZSM verdienen het om vliegwiel te zijn voor grotere veranderingen. Professionals halen weer zingeving uit het nastreven. van KPI’s als deze bijdragen aan gezamenlijke einddoelen. Door kleinschalige experimenten te initiëren wordt vertrouwen gewekt in een nieuwe wijze van aansturing en verantwoording die past bij de bedoeling. Als de inzichten vervolgens worden gebruikt om deze aansturing en verantwoording op te schalen, kan een grote winst worden behaald in de strafrechtketen.