Hoe blijft netwerksamenwerking flexibel en van toegevoegde waarde?
Nederlanders zijn verdeeld over het vertrouwen in de samenwerking tussen het Rijk, de gemeenten en het bedrijfsleven bij onveilige situaties. Maar liefst 18% heeft weinig vertrouwen en 55% is neutraal. Netwerksamenwerking is echter essentieel voor een effectief veiligheidsdomein. Het realiseren van deze effectiviteit vraagt om een programmatisch aanpak gericht op effect en gezamenlijkheid.
De afgelopen decennia heeft een aantal maatschappelijke ontwikkelingen gezorgd voor een omslag in de rol van de overheid. Door digitalisering en informatisering zijn burgers steeds beter geïnformeerd, waardoor gezagsverhoudingen horizontaler worden. Burgers vertrouwen niet meer klakkeloos op de informatie die zij vanuit overheidsinstanties krijgen. Tegelijkertijd (en mede als gevolg van diezelfde digitalisering) worden lokale communities steeds belangrijker. Tal van lokale initiatieven laten zien dat burgers zelf verantwoordelijkheid willen nemen in de zogenaamde participatiesamenleving. Ook veiligheid wordt steeds meer georganiseerd binnen netwerken, met verschillende publieke en private spelers. Uit het Trends in Veiligheid onderzoek 2015 van Capgemini, uitgevoerd door TNS NIPO, blijkt dat burgers verdeeld vertrouwen hebben in de samenwerking tussen overheid en private organisaties. Veiligheidsproblemen vragen echter wel om effectieve samenwerking. Het zijn namelijk veelal complexe problemen met de volgende kenmerken:
Veiligheidsvraagstukken zoals jeugdcriminaliteit, illegaliteit en jihadisme zijn multidimensionaal: elke betrokken partij heeft een ander perspectief en aanpak. Neem illegaliteit. Voor de Rijksoverheid, politie, gemeenten, huisarts of vluchtelingenorganisatie ligt de nadruk op het humanitaire, het juridische, het huisvestings-, het sociaal-maatschappelijke, of het criminologische perspectief. Dit kan leiden tot verschillende, onvolledige of onjuiste veronderstellingen over de aard van het probleem (Arentsen & Trommel, 2005) waardoor de gekozen oplossingsrichtingen niet effectief zijn.
Geen natuurlijke eigenaar (verschillende betrokken partijen)
De waardeketen die voorheen binnen één organisatie was belegd, is nu verdeeld over een veelheid aan organisaties binnen een netwerk waarbij elke organisatie een eigen ‘stukje’ toevoegt. Elke organisatie benadert het vraagstuk vanuit de eigen verantwoordelijkheden en taken, er is geen eindverantwoordelijke voor de totaaloplossing. Het tegengaan van radicalisering kent bijvoorbeeld geen natuurlijke eigenaar. De overheid heeft initiatief genomen tot een actieprogramma jihadisme, maar andere partijen zoals onderwijsinstellingen en moskeebestuurders zijn net zo goed eigenaar.
Problemen zijn steeds symptomen van weer andere problemen
Pogingen om complexe veiligheidsvraagstukken aan te pakken, lopen in de praktijk vaak vast. Dit heeft te maken met een gebrek aan gezamenlijke probleemdefiniëringen en met de focus op symptoombestrijding in plaats van structurele verandering. Geïsoleerde pogingen om bijvoorbeeld probleemgezinnen aan te pakken, blijken gedoemd tot falen door de vele partijen die een deel van (een symptoom van) het probleem aanpakken, zonder gezamenlijk doel en zonder totaaloverzicht. Verschillende geïsoleerde pogingen door verschillende partijen kunnen elkaar zelfs tegenwerken. De complexiteit van huidige veiligheidsvraagstukken vraagt om een integrale aanpak van verschillende actoren. Om de expertise en bijdrage van alle betrokken actoren effectief te laten zijn, moet een aantal randvoorwaarden van netwerksamenwerking in acht worden genomen.
De programmatische netwerkaanpak is effectief omdat deze bestaat uit dezelfde kenmerken als waar het complexe probleem aan voldoet. De volgende zes stappen stellen het netwerk in staat het veiligheidsprobleem echt aan te pakken:
Stap 1: Verkennen van het vraagstuk met betrokken partners
Organisaties worden zich in deze stap bewust van de complexiteit van het vraagstuk. Door de verschillende beelden te delen en integraal te bezien, komen de partijen tot één gezamenlijk beeld van het vraagstuk en een gedeelde urgentie om het probleem aan te pakken.
Stap 2: Vraagstuk verdiepen, gezamenlijke probleemdefinitie en gewenst effect bepalen
De verkenning wordt gevolgd door een meer grondige verdieping van het vraagstuk die in het teken staat van een gedragen probleemdefinitie, inclusief gewenste effecten en de bedoeling van de aanpak. Bewust wordt hierbij over de aanpak zelf nog niet gesproken: door het beoogde effect centraal te zetten, worden betrokkenen gestimuleerd bestaande kaders en restricties los te laten en oplossingsgericht de aanpak te formuleren. Met de gewenste effecten en de bedoeling als ijkpunt voor later handelen, wordt gestimuleerd dat betrokkenen doen wat het beste is voor het netwerk als geheel.
Stap 3: Gezamenlijke aanpak met bijbehorende randvoorwaarden
Wanneer de gezamenlijke probleemdefinitie en het gewenste effect is bepaald, creëren de partners gezamenlijk de bouwstenen van de oplossing. In een open en intensieve discussie wordt rondom het vraagstuk informatie gedeeld, komen issues en aannames boven tafel en worden alle aspecten van de oplossing gedefinieerd. Alle betrokken partijen leveren een bijdrage in de aanpak, vanuit hun eigen kerncompetentie. De betrokkenen zijn in deze fase overtuigd dat een gemeenschappelijke aanpak meer oplevert om de bedoeling van het netwerk te realiseren, dan elke organisatie zelf kan bewerkstelligen. Ook worden in deze fase de randvoorwaarden voor effectieve netwerksamenwerking ingevuld. Gezamenlijke KPI’s maken succes meetbaar en legitimeren de inzet van capaciteit en middelen. In een samenwerkingsconvenant worden kaders voor informatiedelen en privacy vastgelegd. Hierin spreken de organisaties ook het vertrouwen uit in elkaars expertise en bieden ruimte om het uiterste uit hun mogelijkheden te halen. Tot slot wordt de technologische ondersteuning ingericht, digitale voorzieningen die zijn opgebouwd vanuit de behoefte van het netwerk, zoals overkoepelende systemen, (interne) sociale media en mobiel werken, ondersteunen de samenwerking.
Stap 4: Experimenteren en leren
In een pilot wordt aan de hand van casuïstiek met medewerkers van de betrokken partijen geëxperimenteerd met de aanpak en ingevulde randvoorwaarden. Levert de samenwerking op wat bedoeld is met het netwerk? Leren van ervaringen staat hierin centraal: de pilot is gericht op het continu verbeteren van de aanpak en het invullen van gezamenlijke randvoorwaarden. Effecten van de aanpak worden gemeten om succes te bepalen.
Stap 5: Integreren in plaats van institutionaliseren
Wanneer de pilot succesvol is verlopen, is het belangrijk om een gefaseerde uitrol te faciliteren in de betrokken organisaties om de nieuwe manier van werken te integreren in de reeds bestaande rollen, taken en verantwoordelijkheden. Ambassadeurs uit de pilot worden binnen hun eigen organisatie ingezet om de voordelen en aanpak van de samenwerking te verspreiden.
Stap 6: Alert blijven op het bestaansrecht
Het is nadrukkelijk niet de bedoeling om de samenwerking te institutionaliseren: de flexibiliteit moet blijven bestaan. De betrokken organisaties blijven samenwerken vanuit de overtuiging dat het meer oplevert dan individuele inspanningen. Dit betekent dat op regelmatige basis de vraag wordt gesteld of de gezamenlijkheid toegevoegde waarde biedt. De organisaties meten hiervoor op basis van het gewenste effect het succes van de aanpak, om het bestaansrecht van de samenwerking te legitimeren.
Met een programmatische netwerkaanpak blijft de samenwerking tussen organisaties flexibel en gericht op het gewenste effect. Juist deze elementen vergroten het xvertrouwen van zowel professional als burger in een gezamenlijke aanpak1.