5 organisatorische voorwaarden van een goede samenwerking

Samenwerken als middel binnen het veiligheidsdomein

Als adviseurs in het veiligheidsdomein beleven wij veel plezier aan het helpen bij het oplossen van taaie vraagstukken. En het veiligheidsdomein kent vele uitdagende trends waarop het moet inspelen en kent ook vele patronen in de eigen organisaties die niet helpen om heel adaptief te zijn. Een gevleugelde uitspraak in deze context is ‘dat de cultuur niet helpt’ en dat ‘samenwerken een probleem is’. Over deze onderwerpen zijn boeken vol geschreven en in dit artikel brengen wij al die kennis terug tot vijf organisatorische voorwaarden die ingeregeld kunnen worden om samenwerking te verbeteren.
Het aanpakken van maatschappelijke problemen vraagt steeds vaker om een multidisciplinaire aanpak, zo ook binnen het veiligheidsdomein. Deze vraagstukken vragen om meerdere perspectieven en een bredere aanpak dan één organisatie kan bieden. Denk hierbij aan straf met zorg, waarin de veiligheidshuizen zijn versterkt door met gemeenten, hulpverlening, justitie en politie o.a. de aanpak van personen met verward gedrag multidisciplinair te benaderen. Maar ook de aanpak van de ondermijnende criminaliteit vraagt een bredere aanpak en interventiepallet, van preventie waarin de nieuwe aanwas of zogenoemde doorgroei criminele wordt aangepakt tot de repressie van zwaar georganiseerde criminaliteit waarin ook op internationaal vlak wordt samengewerkt.
Het voordeel van samenwerken is evident. Door met meerdere en aanvullende organisaties samen te werken, wordt kennis samengebracht, kan een gecoördineerde aanpak worden afgestemd en het stimuleert bovenal innovaties buiten de bestaande structuren. “Alleen ga je sneller, samen kom je verder.” Als gevolg van de noodzaak van samenwerken binnen het veiligheidsdomein schieten dergelijke verbanden als paddenstoelen uit de grond; op lokaal, landelijk en met private partners zoals de samenwerking tussen de publieke en de bancaire sector meldingen van eventueel witwassen aan de FIU te verbeteren of in de Haven Rotterdam werken publieke en private partijen samen om zogenoemde uithalers op het haventerrein nog effectiever tegen te gaan.
Samenwerken met diverse disciplines en verantwoordelijke organisaties is een complexe opgave. Het vraagt om een doorvertaling van de doelstelling van de samenwerking naar een gerichte samenwerkingsstrategie. In de praktijk besteden de samenwerkingspartners weinig tijd aan het ontwerpen van de samenwerking zelf. De inhoud van de samenwerking is wat hen samenbrengt en al snel worden visies en strategieën over de benodigde aanpak uitgewisseld. Gegeven dat veel organisaties in het domein actiegericht zijn, is de kortste route naar actie vaak het gevolg. Het bespreken van de randvoorwaarden voor succesvolle samenwerking wordt beperkt gedaan. Ook wordt onvoldoende stilgestaan bij wat de de samenwerking duurzaam maakt. Een gevolg hiervan kan zijn dat sommige samenwerkingsverbanden zich – op den duur – als een zelfstandige entiteit los van de deelnemende organisaties presenteren en botsende belangen ontstaan. Iedereen werkzaam in het veiligheidsdomein en met zicht op samenwerkingsverbanden kan hier voorbeelden van noemen.
Welke onderdelen zijn essentieel als basis van de samenwerking en hoe pak je dat aan, zeker in een domein waarin duidelijke positionering en sterke hiërarchische verhoudingen niet ongebruikelijk zijn? Allereerst staan we nog kort stil bij wat een samenwerking is en welke samenwerkingsvormen er zoal bestaan. Vervolgens beschrijven we de 5 organisatorische randvoorwaarden van een goede samenwerking.

 

Wat is een samenwerking?

We hanteren voor dit artikel de volgende definitie:

Een samenwerking is de inbreng van expertise of middelen van 2 of meer mensen of organisaties die door een verbinding aan te gaan een gemeenschappelijke (maatschappelijke) toegevoegde waarde leveren.

Een samenwerking kan zich in de publieke sfeer in diverse vormen voordoen. De te kiezen samenwerkingsvorm is afhankelijk van (1) het aantal betrokken partijen, (2) de duur van de samenwerking en (3) de gemeenschappelijke toegevoegde waarde die de samenwerking moet gaan leveren. Willen partners bijvoorbeeld informatie of een aanpak afstemmen, dan is een overleg of afstemming veelal voldoende. Naarmate het aantal partijen toeneemt, de duur van de samenwerking langer wordt en de te leveren toegevoegde waarde complexer wordt, vraagt het een formelere samenwerkingsvorm. In onderstaande figuur zijn de meest voorkomende samenwerkingsvormen op twee assen geplot, mate van complexiteit van de samenwerking en de mate van formaliteit.

figuur 1

 

Wat is er nodig voor een samenwerking?

Hierbij wordt uitgegaan dat de doelstelling en noodzaak voor een samenwerking zijn afgewogen en concreet zijn geformuleerd, dit vormt immers de ultieme basis voor de samenwerking, de zogenoemde bedoeling (ofwel: Purpose of ‘why’[1]) van de samenwerking. Waartoe is de samenwerking op aard?

 

• Werk vanuit een gemeenschappelijk overeengekomen strategie

Het lijkt een open deur maar een gemeenschappelijk overeengekomen strategie wordt soms met een visie verward. Een visie is namelijk een haalbaar lange termijn doel van de samenwerking met een externe blik. De visie kan je vaak starten met “wij willen…”. Een strategie is vervolgens een concrete vertaling van deze visie naar een kortere termijn met een uiteenzetting van interne keuzes om deze visie te behalen (“wij kiezen en doen…”). Hierin staan (1) de scope van de samenwerking en de op te leveren resultaten, (2) in te brengen middelen en expertise en (3) de werkwijze en bijpassende samenwerkingsvorm centraal.

Het ontwikkelen van deze strategie is aan de deelnemende partijen in deze samenwerking en niet een taak van de organisatie die wordt opgezet voor de samenwerking. Immers, de strategie is de opdrachtformulering aan de samenwerking en voorkomt het dat de samenwerking als zelfstandige entiteit los van de deelnemende partijen te werk gaat.

Een concreet voorbeeld is een zorg- en veiligheidshuis dat het als eigenstandige taak beschouwde om een strategie op te stellen met daaruit voorvloeiende prioriteiten. Nadat het veel energie had gestoken in opstellen en vormgeving van de strategie kwam het in conflict met de deelnemende organisaties die de eigen prioriteiten onvoldoende zagen terugkomen. 

Een strategie is goed uiteengezet, wanneer deze voor iedereen in de samenwerking de duidelijkheid verschaft op welke wijze deze vertaald kan worden naar specifieke processen, taken en verantwoordelijkheden van professionals en benodigde techniek.

Een voorbeeld hiervan binnen het veiligheidsdomein is het zogenoemde ZSM[2] samenwerkingsverband waarin iedere deelnemende partij bijdraagt aan een snelle, simpele en slimme afdoening van eenvoudige criminaliteit. Door informatie en kennis uit te delen kunnen partijen beter en gecoördineerd interventies plegen op de casuïstiek met oog voor de bredere (maatschappelijke) problematiek.

 

• Maak vertrouwen onderdeel van de strategie van de samenwerking

Het (voort)bouwen van een samenwerking kent in iedere weg diverse hobbels, maar in het geval van wantrouwen wordt de weg een reis zonder navigatie waarbij de ouders voorin met een kaart al rijdend aan het bakkeleien zijn waar en hoe we er moeten komen: “laat mij maar”. Het resultaat is dat we te laat aankomen of gaan slingeren, omdat de bestuurder geen focus meer heeft op de weg. In iedere samenwerking is vertrouwen een essentiële basis voor het behalen van de resultaten. Zonder vertrouwen gaat men conflicten uit de weg, brokkelt de betrokkenheid af, wordt verantwoordelijkheid afgehouden en uiteindelijk vertraagt dit de op te leveren resultaten.[3]

Voor een samenwerking is het des te belangrijker om vanaf de start vertrouwen in elkaar en de betrokken organisaties uit te laten maken van de algehele strategie en cultuur van de samenwerking. Naast het feit dat organisaties waar het vertrouwen groot is, prettig zijn om in te werken, zijn dergelijke ‘high trust’ organisatie veel succesvoller[4]. Vertrouwen bouw je echter niet in één middag. De basis ligt verscholen in een aantal duidelijke afspraken en waarde van de samenwerking waarbij specifiek gedrag beloond en bijgestuurd wordt door het leiderschap van iedereen. Naast deze basis vraagt vertrouwen in een samenwerking om:

• • Inzicht in elkaars (organisatorische) belangen, de te leveren toegevoegde waarde op de bestaande structuren en de ‘win-win’ in het resultaat zelf.
  • Een gemeenschappelijke en begrijpelijke taal[5]. Deze taal richt zich niet alleen op inhoudelijke terminologie, maar ook woordgebruik dat verbindend is en gelijkwaardigheid stimuleert, zogenaamde samenwerkingstaal, zoals “elkaar begrijpen” ipv “elkaar opvoeden”.
  • Stimuleer communicatie op diverse niveaus om transparantie te bevorderen, binnen bijvoorbeeld (partner)organisatie, leiderschap en uitvoering.

Een samenwerking met veel vertrouwen is gericht op resultaten, neemt verantwoordelijkheid, kent een sterke betrokkenheid van/bij partnerorganisaties, gaat conflicten niet uit de weg en communiceert transparant over bijvoorbeeld (eventueel niet) behaalde resultaten.

 

• Formuleer een gezamenlijk governancemodel en monitoring van de samenwerking

In een samenwerking dragen de partnerorganisaties gezamenlijk en gelijkwaardig de verantwoordelijkheid voor de resultaten en aansturing. De hiërarchische verhoudingen of de omvang van de inbreng in de samenwerking kunnen daarom niet een reden zijn om als ‘baas’ over een samenwerking op te treden. Verwar daarom niet de rol en taakstelling vanuit de bestaande structuur met de gezamenlijke verantwoordelijkheid voor de doelstellingen van de samenwerking. De wettelijke gezagsrol kan bijvoorbeeld zeer dominant zijn in de uitvoering van de activiteiten binnen het samenwerkingsverband, maar heeft niet hetzelfde gewicht in de opbouw van een samenwerkingsverband. Dit doet zich bijvoorbeeld voor rond samenwerkingsverbanden rond opsporingsonderzoeken of handhaving in de openbare ruimte. In het opbouwen en vaststellen van de doelstellingen van de samenwerking en aansturing daarop is het Openbaar Ministerie of een Burgermeester een gelijkwaardige gesprekspartner. Ook zien wij dat de omvang van een specifieke organisatie soms vertaald wordt naar de mate waarin er over het samenwerkingsverband besloten mag worden.

Een vertaling van de te verwachten resultaten en strategie in governance en een sturingsmodel voor de samenwerking is noodzakelijk om de prioriteiten en de verwachtingen scherp neer te zetten. Het sturingsmodel kent een concrete monitoring met KPI’s<[6] op zowel kwalitatieve als kwantitatieve meetinstrumenten. En er wordt gekeken naar indicatoren die wat zeggen over de aanpak én over de samenwerking werkt. Een dergelijk sturingsmodel en monitoring is geen doel op zich, maar ondersteunt het behalen van de gemeenschappelijke samenwerkingsdoelstellingen en geformuleerde (samenwerkings)strategie. Het biedt daarnaast de mogelijkheid om bij te sturen op alle niveaus en ondersteunt het inhoudelijke gesprek met de partnerorganisaties over de te behalen resultaten.

 

Een goed governancemodel stelt de partners in staat strategische beslissingen te nemen, zonder de samenwerking te verlammen. Een goede monitoring biedt de mogelijkheid om een gemeenschappelijk inhoudelijk gesprek te voeren over de te behalen resultaten en stelt de governance in staat te sturen op wat er (alsnog) nodig is om dat doel te behalen of bij te stellen.

Een voorbeeld hiervan is de aanpak van personen met verward gedrag door de zorg-veiligheidshuizen, waar op 3 hoofdlijnen strategisch wordt gestuurd vanuit de samenwerkingspartners, namelijk: (1) risicotaxatie en toezicht, (2) kennisdeling tussen het zorg- en veiligheidsdomein en (3) passende zorg en ondersteuning. De Zorg- en veiligheidshuizen maken dit inzichtelijk door zowel kwantitatieve informatie (van bijvoorbeeld het RIVM), maar ook kwalitatieve gegevens van bijvoorbeeld de gemeente te combineren in een periodieke monitor. Ook betrekt de samenwerking de effectiviteit en het behalen van de minimumnormen van de samenwerking zelf in de monitor.

 

• Formuleer heldere procesrollen, taken en verantwoordelijkheden op verschillende niveaus

Het samenspel van de doelstelling van de samenwerking, de strategie, governance en monitoring van hiervoor, stelt men in staat om heldere procesrollen, taken en verantwoordelijkheden te formuleren. Deze beschrijving dient op diverse niveaus plaats te vinden, namelijk op organisatie, proces en de professional zelf.[7] Een heldere beschrijving van de procesrollen, taken en verantwoordelijkheden ondersteunt de uitvoering in het behalen van de resultaten en zorgt voor een gestroomlijnd proces, waarbij voldoende ruimte bestaat voor de professional om waar nodig af te wijken van (standaard) processen van de samenwerking.

 

• Zet technologie en data in om het gezamenlijk resultaat te ondersteunen

Technologie en data zijn net als de samenwerking zelf vormen waarop het resultaat en het primair proces kunnen ondersteunen, maar veelal noodzakelijk zijn om de samenwerking goed te laten functioneren. Denk bijvoorbeeld aan de toepassing van data science, sensing en vergaande automatiseringen met behulp van bijvoorbeeld artificiële intelligentie (AI). Het is dus geen doel op zich, maar het kan de te behalen werkwijze op een innovatieve wijze versterken. Het gebruik van data van bijvoorbeeld de partners in een samenwerkingsverband ligt vaak gevoelig en kennen diverse (juridische) beperkingen. Dit zien wij in bijvoorbeeld in de samenwerkingen van iCOV en de RIEC’s. Dit heeft te maken met de verantwoordelijkheid die organisaties dragen in het kader van bijvoorbeeld de algemene verordening gegevensbescherming (AVG) en de wet op de politiegegevens (WPG). Het gebruik van technologie en data moet daarom niet alleen AVG-proof plaatsvinden, zoals privacy-by-design en bijpassende autorisatiestructuren, maar ook zoveel mogelijk in gesprek en transparant met voor de verantwoordelijke partners tot stand komen.

De inzet van technologie en data kan naast de juridische beperkingen juist een uitkomst bieden voor deze problematiek, door bijvoorbeeld het ethische gebruikmaken van deze middelen te versterken, aan privacyregels te voldoen of bedrijfsrisico’s te verkleinen. Bijvoorbeeld door gegevens niet met elkaar te delen en centraal op te slaan, maar gebruik te maken van bijvoorbeeld een Zero-Knowledge Proof Protocol[8].

Een voorbeeld hiervan is de CT-infobox, een samenwerking op het gebied van Contraterrorisme. Hierbij zijn diverse veiligheids-/inlichtings/- en opsporingsdiensten betrokken die met behulp van cryptografie zeer geheime informatie netcentrisch met elkaar te verbinden, zonder deze met elkaar te delen. Deze technologie en toepassing versterkt de diverse partners in de gebundelde aanpak van terrorisme en geeft het vertrouwen dat vertrouwelijke informatie niet ‘zomaar’ gedeeld hoeft te worden.

 

Op naar een duurzame en bewuste samenwerkingsstrategie

Het is een wonderlijke tegenstelling dat binnen het veiligheidsdomein zoveel moet worden samengewerkt en tegelijkertijd zo vaak gemopperd wordt over de mate van samenwerking. Een deel van deze complexiteit komt voort uit de hoeveelheid zelfstandige organisaties die actief zijn. Samenwerkingsverbanden oprichten die vervolgens als zelfstandige entiteiten gaan functioneren vergroot de complexiteit. Dat is het probleem oplossen met de oorzaak. In dit artikel hebben we enkele handvatten toegelicht die helpen om samenwerkingsverbanden effectief te maken. De essentie hiervan is dat een duurzame samenwerking ook een bewuste samenwerkingsstrategie en executie vraagt, bij de start of anders is dit een goed moment voor een tussentijdse toetsing.