Ambities van publieke veiligheidsorganisaties voor informatiegestuurd werken (IGW) lopen achter op de realiteit. Een focus op veranderbereidheid is een kansrijke strategie om dit gat te dichten.
Ambitie en realiteit
IGW is al jaren een prioriteit in het publieke veiligheidsdomein. Politie, inspecties, defensie, gemeenten en uitvoeringsinstanties hebben allen stevige ambities op IGW-gebied. Dat is niet gek, want IGW biedt vele kansen voor de veiligheidssector. Zo kunnen handhavings- en preventietaken effectiever worden uitgevoerd en schaarse menselijke capaciteit slimmer worden ingezet.
Een zo sterk mogelijke informatiepositie is sinds mensenheugenis een prioriteit in het veiligheidsdomein. We hebben steeds meer en sterkere connecties met elkaar via apparaten, wat steeds meer digitale sporen oplevert. Door deze hyperconnectiviteit, samen met de opkomst van big data en kunstmatige intelligentie zijn er in rap tempo tal van nieuwe mogelijkheden ontstaan voor de identificatie van overtredingen, misstanden en verdachte situaties. Zo worden slimme camerasystemen ingezet om het werk van de marechaussee op Schiphol effectiever te maken en uiteindelijk zowel de veiligheid als het reizigersgemak te verbeteren. Kunstmatige intelligentie wordt ingezet om fraude op te sporen in enorme transactievolumes. De politie zet algoritmen in om aan de hand van crime heat maps te voorspellen waar de volgende woninginbraak gaat plaatsvinden.
Het moge duidelijk zijn dat informatiegestuurde besluiten doorgaans betere besluiten zijn, wanneer deze informatie op betrouwbare en ethische wijze tot stand komt en wordt gebruikt. Het blijft echter een uitdaging om de juiste informatie op het juiste moment op de juiste plek te krijgen om besluitvorming optimaal te ondersteunen. Hoewel er steeds meer succesvolle experimenten zijn te vinden met IGW-toepassingen, belandt meer dan de helft in de valley of death – de kloof tussen prototype en operationele implementatie. Wat is hiervan de oorzaak?
IGW: een veranderuitdaging
Defensie geeft aan dat deze ‘valley of death’ komt door (gepercipieerde) belemmeringen, een andere mindset of een gebrek aan capaciteit of middelen1. Uit recent onderzoek2 blijkt dat 91% van de topmanagers uitdagingen op het vlak van mens en proces aanwijzen als grootste barrière om een informatiegestuurde organisatie te worden. Daarnaast blijkt dat twee op de drie datateams te maken heeft met weerstand tegen de adoptie van datagestuurde methoden, met als grootste oorzaken dat medewerkers onvoldoende op de hoogte zijn van de datastrategie en de positieve impact van data3.
IGW vraagt om een cultuurverandering in het publieke veiligheidsdomein. IGW betekent geïnformeerd en proactief kunnen handelen in plaats van puur incidentgericht en reactief4. Dit is een attitudeverandering van ‘wat denken we?’ naar ‘wat weten we?’ Een open blik is hierbij essentieel. Daarnaast betekent IGW een procesgerichte aanpak: sturing, informatie verzamelen, analyseren en delen, en actie5. Dit cyclische proces loopt door alle organisatieniveaus heen en raakt daarmee alle medewerkers. Die medewerkers zijn naast gebruikers zelf ook bronnen van informatie. Net als een sensor nemen zij van alles waar, maar kunnen zij daar ook betekenis aan toekennen. Echter blijkt het goed vastleggen en delen van deze informatie in de praktijk een heikel punt.
We constateren dat in de praktijk technologische mogelijkheden vaak vooruitlopen op de veranderbereidheid van medewerkers. Betrokkenheid en vaardigheden van mensen om daadwerkelijk verandering te realiseren maken het verschil, maar dit is een onderbelicht aspect.
Aan de hand van de beproefde DINAMO-methode6 beschrijven we hoe een publieke veiligheidsorganisatie bij het streven naar IGW-veranderbereidheid kan vaststellen en kan vergroten met interventies. Het basismodel (Figuur 1) achter deze methode steunt op de drie motivatoren willen, moeten en kunnen, die tot concrete gedragsverandering en daaruit volgende resultaten zijn te herleiden.
Figuur 1: Basismodel achter de DINAMO-methode.7
De motivator willen gaat over de houding van een persoon ten aanzien van de verandering. Dit wordt voornamelijk bepaald door drie factoren: de verwachte gevolgen van de verandering voor het werk, emoties die de verandering oproepen en de betrokkenheid bij het veranderproces.
De verwachte gevolgen van de verandering voor het werk zijn in onze ervaring doorgaans positief, tenzij medewerkers zich zorgen maken dat IGW hen meer werk gaat kosten dan het oplevert. Het is dan ook van groot belang dat het ondersteunen van medewerkers in hun dagelijkse werkzaamheden centraal staat en te voorkomen dat er vanuit een ivoren toren een te complex systeem wordt ontwikkeld8. Daarbij moet het voor medewerkers helder zijn dat een ICT-oplossing (middel) voor IGW (doel) op zichzelf geen wondermiddel is. De rol van de mens blijft cruciaal voor het verzamelen van informatie, duiding en besluitvorming. Door dit te benadrukken blijft de meerwaarde van de bijdrage van medewerkers aan de organisatie duidelijk. Het gaat hierbij dus om het succesvol verbinden van mens en technologie9.
De emoties die de verandering oproepen kunnen in het geval van IGW bijvoorbeeld gaan over nieuwe technologie. Zo blijkt uit onderzoek dat senior politieagenten in het Verenigd Koninkrijk bezorgd zijn dat kunstmatige intelligentie bestaande vooroordelen versterkt10. Dergelijke emoties zijn deels gevormd door eerdere ervaringen met (soortgelijke) veranderingen en worden verder ook gevormd bij de eerste communicatie over de actuele verandering. Hier wordt de basis gelegd voor het succes van de implementatie. Daarom is het tijdig actief betrekken van stakeholders van belang, zodat ze zich gehoord voelen.
Dit versterkt de betrokkenheid bij het veranderproces en maakt het mogelijk zicht te hebben op de emoties ten aanzien van de verandering en deze vroegtijdig positief te beïnvloeden. Wees hierbij wel realistisch over de te verwachte tijdlijn en resultaten. Er worden maar al te graag mooie toekomstbeelden geschetst om medewerkers enthousiast te maken. In het begin werkt dit goed; het enthousiasme slaat echter om in scepsis zodra de verwachtingen niet worden waargemaakt.
De motivator moeten omvat de houding van anderen in de omgeving van een persoon tegenover de verandering. Deze motivator bestaat uit twee factoren: ervaren externe noodzaak om te veranderen en ervaren interne druk om te veranderen.
De externe noodzaak om te veranderen heeft door veranderde maatschappelijke omstandigheden de status bereikt van meest zwaarwegende factor voor veranderbereidheid11. De coronacrisis is een extreem voorbeeld van een externe noodzaak die digitalisering in korte tijd enorm heeft versneld. Tegelijkertijd benutten criminelen de mogelijkheden van (kwetsbaarheden in) state-of-the-art technologie. De maatschappij verwacht dat veiligheidsorganisaties dat ook doen. Voorwaarde is uiteraard dat de noodzaak wel ervaren moet worden door medewerkers, wil dit een positieve invloed hebben op veranderbereidheid.
Ervaren interne druk om te veranderen wordt vooral beïnvloedt door rolmodellen in de organisatie, met name leidinggevenden12. Zij hebben daarom een cruciale rol om continu het belang van IGW over te brengen13 en met gedrag te tonen dat zij achter de IGW-verandering staan. Organisaties slagen niet met IGW omdat ze simpelweg meer of betere data en tools bezitten. Het verschil wordt gemaakt doordat het leiderschap heldere doelen stelt, definieert hoe succes eruitziet, de juiste vragen stelt en zo nodig interventies pleegt. Een uitdaging hierbij is dat zij de juiste randvoorwaarden creëren voor creativiteit en innovatie op de werkvloer én om IGW mogelijk te maken in het operationele proces.
Kunnen is de meest zwaarwegende motivator en verwijst naar de mate waarin de benodigde middelen, kennis en ervaring beschikbaar zijn evenals de aansturing van de verandering. De belangrijkste factoren hierbinnen zijn de timing van de verandering en de kennis en ervaring van de betrokkenen.
De timing van de verandering is al snel een knelpunt als er geen noodzaak wordt ervaren. In dat geval wordt vooral in beperkingen gedacht. Kan de medewerker de verandering bijhouden? Is deze eraan toe om te veranderen? Kan de medewerker aan de gevraagde eisen voldoen? En komen de veranderingen volgens de medewerkers op een goed moment? Als het antwoord overwegend nee is, dan moet er eerst een crisis of gerichte interventie plaatsvinden om de urgentie te vergroten. Bijvoorbeeld het blootleggen van de gevolgen van niet veranderen door een belangrijke leider en het aantrekken van mensen met een IGW-competentieprofiel. Meeliften op een andere verandering die wel momentum heeft is ook een optie. Zo kan IGW meeliften op veranderprogramma’s op gebied van digitalisering, data & analytics, kunstmatige intelligentie of sensing. Verder is het verstandig om klein te beginnen. Dan kan vroegtijdig worden vastgesteld of medewerkers klaar zijn voor de verandering en worden bijgestuurd voordat grotere investeringen worden gedaan. Bovendien kan een experiment de angst wegnemen om iets nieuws te doen en te denken dat je niet de juiste kennis hebt.
Met de kennis en ervaring van betrokkenen valt of staat een verandertraject. Kunnen medewerkers op basis van hun vakinhoudelijke kennis bijdragen aan het succes van de toekomstige verandering? Zijn zij zelf actief betrokken geweest bij voorgaande veranderingen? Het antwoord op deze vragen geeft waardevolle inzichten voor een IGW-verandertraject. Zo noemt de politie het absorptievermogen van de organisatie en de medewerkers die daarin werken als een risico bij het realiseren van haar ambities voor het verbeteren van het intelligencewerk14. Bij onvoldoende kennis en ervaring kunnen verwachtingen en strategie worden bijgesteld. Denk aan het omscholen van personeel of het rekruteren van medewerkers met het gewenste profiel.
IGW biedt vele kansen en staat dan ook hoog op de agenda in het veiligheidsdomein. Er wordt volop geëxperimenteerd met IGW-toepassingen op basis van state-of-the-art technologieën. Echter verloopt de vertaling hiervan naar organisatiebrede verandering vaak stroperig en niet zelden strandt deze in de valley of death. Om IGW-ambities waar te maken is meer aandacht nodig voor veranderbereidheid: in hoeverre zijn de ingrediënten willen, moeten en kunnen aanwezig? De sleutel tot succes: behandel het streven naar IGW vooral als verandervraagstuk en niet zozeer als technologiekwestie. Wij pleiten ervoor om voorafgaand aan elk IGW-verandertraject de veranderbereidheid vast te stellen, de veranderstrategie hierop aan te sluiten en gerichte interventies te plegen waarbij de medewerker centraal staat.
