Innoveren met impact: succesvol opschalen van innovaties

Innovaties zijn pas waardevol als ze opgeschaald zijn. Echter, het opschalen van innovaties blijkt voor organisaties en overheden een grote uitdaging te zijn. Een juiste aanpak faciliteert het opschalen van innovatie en het maximaal benutten van de innovatiepotentie.

Er worden miljoenen geïnvesteerd door organisaties en overheden in innovatie om in te spelen op de veranderende behoeften van burgers en de nieuwe mogelijkheden van technologie. De COVID-19-pandemie heeft daarbij een aantal ontwikkelingen nog eens versneld. Bovendien laat de pandemie zien dat technologie het mogelijk maakt om werk en wonen op een andere manier in te richten, wat weer een stroom aan innovaties en veranderingen met zich mee zal brengen.

Hoewel ideeën steeds sneller kunnen worden omgezet in innovaties, blijkt het voor veel organisaties moeilijk om die innovaties in de organisatie te implementeren en op te schalen, waardoor het potentieel niet volledig wordt gerealiseerd¹. De implementatie van innovaties vraagt steeds vaker om samenwerking over organisatieonderdelen of zelfs organisaties heen, iets waar veel organisaties problemen mee hebben. Succesvol opschalen vraagt om de vaardigheid op een resource-efficiënte manier een innovatie snel op grote schaal uit te rollen zonder dat de kwaliteitsdoelen in het geding komen². Daarbij geldt dat de technologie vaak wel op kan schalen, maar dat de organisatieveranderingen die nodig zijn om de innovatie te ondersteunen, zoals het afbouwen van de oude competenties en het opbouwen van nieuwe competenties, vaak een barrière vormen. Er zijn grote verschillen tussen organisaties in de mate van succes van opschalen. Er zijn organisaties waarbij 1 op de 10 innovaties succesvol opgeschaald wordt en er zijn organisaties die meer dan 85% succes hebben met het opschalen van innovaties³. Wat zijn de grote uitdagingen bij opschaling en wat is de succesformule?

Van product-focus naar taak-focus

Als een innovatief idee of product wordt uitgewerkt en uitgerold is de focus vaak op het verbeteren van het product of idee. Echter, innovaties creëren geen waarde door de innovatie zelf, maar door de taak die de innovatie voor de gebruiker vervult. Dit is wat Harvard-professor Clayton Christensen in zijn boek The Innovators Solution (2003) noemt de “job-to-be-done”-lens. Door het perspectief te verplaatsen van product naar functionaliteit kunnen organisaties aan het begin van het innovatietraject al stilstaan bij welke oplossing de innovatie biedt voor de gebruiker. Dit leidt ertoe dat innovators een initiële innovatie op de markt brengen die beter aansluit bij waar gebruikers waarden aan hechten om zodoende hun behoeften te vervullen.

Een taakgerichte lens in innovatie is niet nieuw. Echter, in de enorme vaart waarin verandering vandaag de dag plaats vindt, is deze lens vertroebeld. Dat dit niet nieuw is, bewijst de bekende quote van Henry Ford; “If I had asked people what they wanted they would have said: faster horses”. In plaats daarvan dacht Ford na over wáárom mensen dit wilden. De taak die de consument vervuld wilde zien worden was het sneller kunnen verplaatsen van A naar B. Het ging dus niet over het ‘product’ (het paard), maar over ‘de taak’ die het product vervulde (snel verplaatsen van A naar B). Door deze verandering van perspectief was Henry Ford in staat de innovatie optimaal af te stemmen op de behoefte van de klant en werd het Ford Model T als een van de eerste auto’s in massaproductie genomen.

Het voorbeeld laat zien dat het belang van innovatie zit in de focus op de klantbehoeften. Een succesvolle innovatie speelt in op de klantbehoefte door op een verbeterde of nieuwe manier beter de klantbehoefte te vervullen. Bijvoorbeeld door een nieuwe technologie in te zetten die ervoor niet beschikbaar was, zoals in het geval van Ford. Daarbij geldt dat de bestaande organisaties tot dat moment vormgegeven zijn op basis van de oude technologie, en dat door de nieuwe technologie wellicht nieuwe organisaties nodig zijn. Om bij het voorbeeld van Ford te blijven: de introductie van de automobiel zal de vraag naar hoefsmeden verminderd hebben, maar de vraag naar tankstations vergroot. Eenzelfde effect is zichtbaar in het veiligheidsdomein. Als we veel veiligheidscamera’s ophangen, kunnen we een betere veiligheid op straat creëren met minder blauw op straat. Dat betekent voor de organisatie dan wel dat er minder agenten nodig zijn, maar meer IT-experts om ervoor te zorgen dat de beelden op de juiste wijze geïnterpreteerd worden en dat aan alle privacy-voorwaarden voldaan wordt.

Dit maakt ook gelijk duidelijk waarom het invoeren en opschalen van innovaties vaak moeilijk is. Stelt u zich het volgende voor. Er wordt een pilot uitgevoerd waarin de software heeft laten zien dat het mogelijk is om met 5 camera’s op het Leidseplein 24/7 toezicht te houden en dat er automatisch gesignaleerd wordt als er iets aan de hand is. Dat betekent dat de technologie feilloos werkt. Dan betekent implementatie en opschaling van deze innovatie dat de politie haar bezetting zal moeten wijzigen door agenten om te scholen naar data-analisten. Als op voorhand al duidelijk is dat dit niet gaat gebeuren, hoeft men eigenlijk ook de pilot met de technologie niet te doen. Organisaties die goed zijn in implementatie en opschaling vertalen daarom al vanaf het begin de implicaties van de innovatie door naar de effecten op de gehele organisatie en begrijpen dat als de benodigde organisatieveranderingen niet gerealiseerd kunnen worden, de innovatie ook niet succesvol kan worden.

Cross-departementaal organiseren van innovatie

Veel teams zien het opschalen van innovatie als losstaande stap in het innovatietraject. Na het bedenken en uitwerken van innovatie wordt pas nagedacht over het opschalen ervan. Echter, het is van belang om eerder in het proces over het opschalen van de innovatie na te denken vanwege de grote uitdagingen die het vaak met zich meebrengt.

Een belangrijk probleem bij het opschalen is de samenwerking tussen verschillende departementen. Traditionele organisaties en overheidsorganen zijn vaak departementaal georganiseerd en voor het succesvol opschalen van innovatie zijn vaak meerdere departementen nodig. Een complicatie die we vaak zien is dat innovaties die over verschillende afdelingen gaan, de kosten op de ene plek vallen terwijl de baten voor een andere afdeling zijn. Dit zorgt voor scheve verhoudingen en bemoeilijkt de samenwerking omdat afdelingen verschillende belangen hebben bij dezelfde innovatie. Dit zorgt ervoor dat verschillende afdelingen niet schouder aan schouder naar hetzelfde doel toewerken en elkaar versterken, maar dat er verschillende richtingen gekozen en inspanningen vertoond worden waardoor de innovatie niet het gewenste effect bereikt. Een voorbeeld is het opschalen van Smart Traffic oplossingen: voor het ministerie van Infrastructuur en Waterstaat een manier om mobiliteit te verduurzamen, maar voor het ministerie van Justitie en Veiligheid brengt het grote veiligheids- en cybersecurity-vraagstukken met zich mee. Namelijk, zorgen de systemen wel voor meer verkeersveiligheid? Zijn privacy en bescherming van persoonsgegevens wel voldoende gewaarborgd? Om ervoor te zorgen dat beide belangen worden meegewogen in de ontwerp en uitvoeringsfase is het van belang de innovatie cross-departementaal te organiseren. Dit zorgt ervoor dat de innovatie aansluit bij de belangen van verschillende departementen en deze elkaar versterken in de opschalingsfase.

Om innovatie succesvol op te schalen is het dus belangrijk dat partijen hun krachten bundelen en gezamenlijk werken aan het opschalen van innovatie. Essentieel hiervoor is het ontwikkelen van een sterke visie en het formuleren van een gemeenschappelijke innovatiestrategie met gezamenlijke doelen. Dit zorgt ervoor dat de expertise van verschillende afdelingen een versterkend effect op elkaar heeft waardoor het opschalen van innovatie kan worden versneld.

De Japanse Society 5.0-visie is hier een succesvol voorbeeld van. Door het integreren van innovaties in elke sector en sociaal domein streeft men ernaar sociale problemen aan te pakken en evenwicht te brengen in de maatschappij⁴. De visie is krachtig en wordt nagestreefd. Zo is het in 2017 verwerkt in het Charter of Corporate Behavior⁵ en worden bedrijven opgeroepen proactief bij te dragen aan de Sustainable Development Goals door de realisatie van Society 5.0⁶. Deze eenduidige strategie zorgt voor een gezamenlijk belang van publieke en private partijen waardoor elkaars inspanningen versterkt worden.

Naast een sterke gemeenschappelijke innovatievisie heeft het rapport genaamd ‘Scaling Innovation’ van het Capgemini Research Institute⁷ laten zien dat het van belang is opschalen als een aparte discipline te behandelen in het innovatieproces met daaraan concreet gekoppelde opschalingsdoelstellingen. Vaak wordt over het opschalen van innovatie pas nagedacht na een proof of concept. Voor het opschalen van innovatie zijn echter andere uitdagingen aan de orde, zoals het creëren van netwerkeffecten, dan voor het uitwerken van ideeën. Een team met leden van de betrokken afdelingen aanwijzen als verantwoordelijke voor het opschalen van nieuwe ideeën zorgt ervoor dat al in de beginfase van innovatie rekening wordt gehouden met de voorwaarden voor het succesvol bereiken van schaal. Door de vertegenwoordiging uit de betrokken afdelingen worden hier de belangen van individuele afdelingen vroeg in het proces meegenomen waardoor succesvolle ideeën eenvoudiger en sneller kunnen worden opgeschaald.