Oorzaken achterblijvende vernieuwing
Waarom zien we zo weinig vernieuwing in de publieke veiligheidssector in vergelijking met de rest van de samenleving? Om dit goed vast te stellen is verder onderzoek nodig, maar enkele oorzaken liggen voor de hand. Een marinefregat, een gevechtsvliegtuig of een pantservoertuig koop je voor 25 jaar, het is een investering voor de lange termijn. Die stoot je niet zomaar af als er iets nieuws gebeurt in de wereld.
Ook wetgeving zal een rol spelen. Het gebruik van opsporings- en geweldsmiddelen is tot in details gereguleerd en dat kost vele jaren. Ook budget en personele capaciteit zijn natuurlijk relevant. Door de hoge kosten voor instandhouding van de bestaande business staat vernieuwing voortdurend onder druk.
Het is natuurlijk lastig een integrale innovatiekoers uit te zetten en vast te houden in een omgeving die institutioneel incidentgedreven is. Daardoor worden innovatie-initiatieven als losse, onsamenhangende projecten neergezet. Ook wordt de term ‘innovatie’ te vaak gebruikt als vrijbrief om als project zelf voor een aanpak en technologie te kiezen en het wiel opnieuw uit te vinden. Verder worden innovatie-initiatieven los van de business uitgevoerd, door een speciale innovatie-afdeling of zelfs een externe partij.
Als een private organisatie niet innoveert, verliest hij marktaandeel en uiteindelijk bestaansrecht. Dat gevaar is er niet of nauwelijks voor de handhavers van de openbare orde en veiligheid. Wat er ook gebeurt, deze diensten blijven nodig en er is geen concurrent die hun plaats inneemt. Het voorkomen van incidenten en negatieve publiciteit vraagt veel aandacht van de top en lijkt een hogere prioriteit te hebben dan innovatie. Dit heeft invloed op het risicogedrag van managers. De manager heeft meer te verliezen bij een mislukking dan dat het hem oplevert bij succes. De burgers zelf vragen er ook niet om, blijkt uit onderzoek van Capgemini uitgevoerd door Ipsos. De meerderheid van de respondenten ziet liever meer blauw op straat dan technologische oplossingen. [Q19]
Onbekend maakt ook onbemind: innovaties worden gezien als een bedreiging voor het huidige werk. De vergrijzing maakt dat nieuwe manieren van werken en nieuwe technologieën eerder met scepsis dan met nieuwsgierigheid worden benaderd. Maar misschien wel het grootste probleem: wat leveren innovaties nou eigenlijk op? Doordat het resultaat van de innovatie-initiatieven onvoldoende zichtbaar en meetbaar is, is het ook nauwelijks een thema in de bestuurskamers van de handhavers.
Waarom wel innoveren?
We hebben hiervoor verschillende knelpunten genoemd, maar die zijn natuurlijk geen reden om niets te doen. Er zijn ook zeker parels van innovatie te vinden. De oprichting van het defensie cybercommando is een mooi voorbeeld. Tegen de stroom van bezuinigingen en reorganisaties in, is dit nieuwe commando relatief snel van de grond gekomen. Bij het versnellen van de besluitvorming en het heralloceren van budgetten heeft overigens expliciete druk van de Tweede Kamer een belangrijke rol gespeeld.
Innovatie structureel aanpakken
Het defensie cybercommando is dan nog een relatief grote wijziging met een grote maatschappelijke impact. Innovatie gaat natuurlijk ook om vele kleinere en incrementele veranderingen, soms tamelijk specialistisch, die de aandacht van de Kamer nooit zullen halen. Ook kan innovatie voortkomen uit een nieuwe werkwijze of een bestaand product op een nieuwe manier gebruiken. IT speelt hierbinnen wel vaak een grote rol. We richten ons daarom op een structurele aanpak van incrementele vernieuwingen met een IT-component.
Eerdere ervaringen leren dat de volgende stappen bijdragen aan succesvol innoveren:
- Stel een innovatiestrategie op
- Zorg voor aandacht vanuit het hogere management
- Richt een herkenbaar innovatieproces in
- Richt een innovatieplatform in met ondersteunende tools en methodes
- Beleg verantwoordelijkheden voor innovatie-initiatieven
- Stel concrete kaders en randvoorwaarden aan innovatie-initiatieven
- Richt een werkwijze in om succesvolle innovaties op te schalen. Deze stappen zijn niet uniek voor organisaties in het veiligheidsdomein, maar we laten wel de toepassing zien.
1. Stel een innovatiestrategie op
Idealiter leveren innovaties een bijdrage aan de doelstellingen van de organisatie. Wanneer je drijfveren ‘waakzaam en dienstbaar’ zijn of je ‘wil beschermen wat ons dierbaar is’, zijn innovaties vooral een succes als ze hieraan bijdragen. Daarnaast is het belangrijk te bepalen hoe innovatief je als organisatie wil zijn, wat je ambitie ten aanzien van innovatie is. Een innovatiestrategie helpt bij het maken van keuzes tussen verschillende innovatie-initiatieven en bij besluitvorming rondom investeringen in innovaties. De Harvard Innovation Matrix2 is een raamwerk dat inzicht geeft in welke innovatiestrategie het beste bij de organisatie past.
2. Zorg voor aandacht vanuit het hogere management
Het is essentieel om de verantwoordelijkheid voor alle innovatie-initiatieven bij één persoon op boardniveau te beleggen, bijvoorbeeld de Chief Innovation Officer (CINO) of de CIO. Met KPI’s wordt de focus op innovatie, de samenhang van innovatie-initiatieven, het inzicht in de toepassing van innovaties en daarmee uiteindelijk de kans op succes vergroot.
Voorbeelden van KPI’s zijn:
- Aantal bedachte innovatie-ideeën;
- Aantal uitgevoerde prototypes;
- Aantal succesvolle opgeschaalde prototypes;
- Omzet uit innovatieprojecten afgelopen 2 jaar;
- Besparingen (productiviteitswinst) uit innovatieprojecten afgelopen 2 jaar.
3. Richt een herkenbaar innovatieproces in
Het doel van het innovatieproces is om van idee tot gerealiseerde oplossing te komen. Capgemini hanteert binnen haar innovatieplatform ‘Applied Innovation Exchange’ het volgende proces:
In de discover-stap ga je op zoek naar ideeën voor innovaties. Denk niet alleen aan nieuwe technologieën, maar ook irritaties, problemen en wensen van medewerkers zijn vaak een bron van inspiratie voor innovaties. Wanneer je een idee hebt geselecteerd en onderzocht, ga je in de devise-stap met prototypes op zoek naar de slagingskans van dit idee. Het gebruik van metrieken en betrekken van daadwerkelijke afnemers is in deze stap erg belangrijk.
Het kan zijn dat je een verkeerde richting hebt gekozen, en dat je het innovatieproces stopt na de devise-stap. Als je denkt dat deze innovatie daadwerkelijk iets op gaat leveren, wordt de oplossing in de deploy-stap verder ontwikkeld tot een pilot waar een grotere gebruikersgroep bij betrokken is. In de sustain-stap wil je ervoor zorgen dat je innovatiecompetentie verbetert met de geleerde lessen.
4. Richt een innovatieplatform in met ondersteunende tools en methodes
Tools en methodes kunnen helpen het innovatieproces zo succesvol mogelijk te doorlopen. En let wel: het in een vroeg stadium afwijzen van een initiatief dat niet kansrijk is, is ook een succes. Daarom richten we ons op methodes die zo snel mogelijk tot resultaat leiden. Ter inspiratie geven we per stap een aantal ideeën en een voorbeeldcasus bij het Openbaar Ministerie.
Design Thinking3 is een methode die wordt ingezet om ideeën voor innovaties te genereren. Hierbij wordt op een creatieve manier het probleem onderzocht om tot vernieuwende inzichten te komen. Een innovatieloket waar medewerkers ideeën kunnen aandragen draagt bij aan de DISCOVER-stap. Intranet kan een goede landingsplaats zijn voor dit loket.
De Lean Startup4 methode is geschikt voor het bouwen en testen van een prototype. Je bouwt zo snel mogelijk een oplossing, een minimum viable product (MVP), en leert wat de gebruiker hiervan vindt op basis van goede metrieken. User Experience Designers kunnen helpen om de interactie met de gebruiker vorm te geven een zijn een grote succesfactor bij innovaties.
Met Agile software development ontwikkel je een prototype naar een volwaardig product. Als er al een Agile-ontwikkelstraat en ondersteunende ontwikkeltools aanwezig zijn in de organisatie, is het handig (en vaak sneller) om deze ook voor innovaties in te zetten.
Een communicatieplan specifiek voor innovaties helpt bij het stimuleren van een innovatiecultuur. Communiceer over successen maar ook over mislukkingen. Met een Kanban-bord kun je focus houden op de meest kansrijke ideeën en resources. Dit bord geeft visueel inzicht in ideeën en in welke fase ideeën zich bevinden. Wil je niet verzanden in een grote hoeveelheid innovatie-initiatieven? Dan biedt een work-in-progress limiet (WIP-limiet) binnen je Kanban-systeem een uitkomst.
Casus Openbaar Ministerie
We illustreren de inzet van Design Thinking en the Lean Startup aan de hand van een innovatieopdracht die we uitvoerden bij het Openbaar Ministerie. In een workshop kozen we uit verschillende ideeën het verbeteren van het logistieke proces bij de zwaardere strafzaken die voor een meervoudige kamer moeten komen. De logistieke voorbereiding van een zaak is tijdrovend en verstoringsgevoelig omdat er vele acties gecoördineerd moeten worden. Voor de officier van justitie is het lastig om overzicht op alle zaken te houden en de stress kan tijdens de voorbereiding behoorlijk oplopen. Met Design Thinking gingen we op zoek naar creatieve oplossingen voor de logistieke voorbereiding en stelden we de volgende Point of View op:
De regievoerende officier van justitie (OvJ) wil met een gerust hart naar zitting kunnen omdat de OvJ dan in staat is om écht bij te dragen aan een veilige, eerlijke en rechtvaardige samenleving.
Vervolgens bouwden, volgens de Lean Startup methode, we met een OvJ, logistiek coördinator, bedrijfsadviseur, afdelingshoofd, smarter process ontwikkelaar en UX-designer een minimum viable product, dat we ‘Casebook’ noemden. Met ‘Casebook’ kreeg de OvJ een overzicht van de status van al haar strafzaken. Extra functionaliteit was sociale interactie met andere gebruikers, die makkelijk ‘getagd’ konden worden en advies bij een zaak konden geven. ‘Casebook’ heeft daarmee de potentie voor de OvJ om een zaak met een geruster hart naar zitting te brengen.
5. Beleg verantwoordelijkheden voor innovatie-initiatieven
Ieder innovatie-idee kent een eigenaar die ervoor zorgt dat het idee alle stappen goed doorloopt. De eigenaar is verantwoordelijk voor een gefundeerde go/no-go beslissing op basis van een goede analyse van de mogelijke toepassing van het prototype. Bij een go treedt de innovatie-eigenaar op als producteigenaar en is hij of zij verantwoordelijk voor de verdere ontwikkeling van de oplossing. Ook is de eigenaar verantwoordelijk voor de uiteindelijke uitrol en de effectuering van de voordelen die de oplossing moeten brengen. De innovatie-eigenaar rapporteert aan degene die eindverantwoordelijk is voor alle innovaties, bijvoorbeeld de CINO.
6. Stel concrete kaders en randvoorwaarden aan innovatie-initiatieven
Hoewel een innovatie vraagt om veel creatieve ruimte, is dit geen vrijbrief om niet aan geldende kaders en randvoorwaarden te voldoen. Kaders zorgen ervoor dat je je niet verliest in een te grote hoeveelheid mogelijkheden en kunnen creativiteit juist stimuleren. Bovendien zijn er ook gewoon restricties vanuit wetgeving of beleid. Als laatste bieden kaders ook veiligheid, ze kunnen bijvoorbeeld bijdragen aan het voorkomen van security-incidenten met innovaties.
Om de creativiteit niet te veel te beperken is het verstandig om bij de start van de uitwerking van de innovatie en gedurende het proces een risico-analyse te doen op basis van geldende kaders en randvoorwaarden. Bijvoorbeeld bij het gebruik van persoonsgegevens kan er gekeken worden naar het risico op lekken en kunnen er maatregelen worden getroffen om dit te voorkomen. Door een risicogebaseerde aanpak te hanteren geef je innovaties vrijheid op een gecontroleerde manier.
7. Richt een werkwijze in om succesvolle innovaties op te schalen
Het rendement van innovaties wordt pas echt zichtbaar, wanneer deze in productie wordt genomen. Vaak zijn oplossingen die in ‘proeftuin’-omgevingen zijn uitgewerkt, niet zonder meer geschikt voor iedereen. Het opschalen en het beveiligen van de oplossing wordt complexer en ook over het gebruikersgemak en het beheren van de oplossing moet goed zijn nagedacht. Vaak is de gebruikte technologie ook zo nieuw, dat de beheerorganisatie hier niet zonder meer mee uit de voeten kan.
Daarom is het raadzaam op voorhand een analyse te maken van de randvoorwaarden voor acceptatie. Je kan daarbij ervoor kiezen om die voorwaarden bewust te negeren. Bedenk tevens maatregelen die nodig zijn om op een later moment te treffen en zet deze op de backlog. Wanneer de beheerfase steeds dichterbij komt, stijgt de prioriteit van deze maatregelen en worden ze opgepakt door de ontwikkelteams. Hierdoor wordt de stap naar standaard dienstverlening kleiner.
Een andere mogelijkheid is gebruik te maken van DevOps-teams, die niet alleen de ontwikkeling van de innovatie doen, maar ook de doorontwikkeling en het beheer.
Casus Openbaar Ministerie
Dat acceptatie ook in de innovatiefase erg belangrijk is, illustreren we aan de hand van het voorbeeld bij het Openbaar Ministerie beschreven onder punt 4. We bouwden een minimum viable product die de Officier van Justitie met een gerust hart naar zitting moet brengen. In deze casus werd gekozen voor nieuwe technologie, waar geen van de betrokken partijen veel ervaring mee had. De functionaliteit van het MVP sprak de Officier van Justitie erg aan. Echter, de kennis over de gebruikte technologie was bij alle betrokken partijen nog zo schaars, dat er besloten werd de mogelijkheden te onderzoeken om vanuit bestaande voorzieningen de functionaliteit uit het MVP te gaan bieden.
Succes met innoveren!
Het creëren van een organisatiecultuur waar innovaties professioneel aangepakt worden en ingezet worden om veranderdoelstellingen te halen, is niet vanzelfsprekend. Met de tips beschreven in dit artikel leveren we handvatten om innovatie-initiatieven meer kans van slagen te geven.
De belangrijkste tip is: ‘sta open’. Sta open voor nieuwe, afwijkende ideeën en oplossingen. Omarm andersdenkenden, geef initiatieven een boost en beloon mislukkingen. Help de organisatie positief tegen veranderingen aan te gaan kijken. Wees niet bang dat dingen misgaan, want dingen gaan mis. Maar alleen door te vallen én op te staan leer je, en dat geldt ook voor leren innoveren.
