Naar één landelijke meldkamerorganisatie door digitale ketensamenwerking

De LMO zal in de eindsituatie bestaan uit maximaal tien meldkamerlocaties die werken volgens een landelijk gestandaardiseerde werkwijze. Dit
houdt in dat een substantieel deel van de spoedmeldingen al zoveel mogelijk geprotocolleerd en multidisciplinair in het eerste contact worden afgehandeld. Daarbij maakt het niet uit bij welke locatie de melding binnenkomt, omdat de meldkamers onderling zijn verbonden. Dit moet leiden tot meer efficiëntie en het vergroten van de kwaliteit en veiligheid door het bundelen van krachten en capaciteit. Hierbij wordt de organisatie in de toekomst ondersteund door de invoering van het Nationale Meldkamer Systeem, dat randvoorwaardelijk is voor het realiseren van de ambities van de LMO.

LMO vereist een digitale transformatie

Om het eindbeeld van de LMO te realiseren, zullen de verschillende belanghebbenden gezamenlijk een digitale transformatie ondergaan. Digitale transformatie is het benutten van technologie om de prestaties en het bereik van organisaties radicaal te verbeteren. Uit het digitale transformatie-onderzoek van Capgemini Consulting met het Massachusetts Institute of Technology (MIT) in 2011/12 blijkt dat succesvolle digitale transformaties worden gekenmerkt door een aantal succesfactoren. Naast de adoptie van digitale mogelijkheden is transformatiemanagement cruciaal. Anders blijft het steken bij ‘een digitale speeltuin’, een geïsoleerde benadering en onvoldoende coördinatie zonder prestatieverbetering. Het onderzoek toont aan dat een sterke overkoepelende digitale visie, effectieve besturing, een sterke digitale cultuur en het meten van de toegevoegde waarde van digitale initiatieven het verschil maakt in de volwassenheid van digitale transformaties. Onderstaand is dit weergegeven in een typologie.

Het ‘wat’ (digitale intensiteit) moet samengaan met het ‘hoe’ (transformatiemanagement- intensiteit). Hierna schetsen wij het speelveld van de LMO waarbinnen de digitale transformatie zal plaatsvinden.

Verschillende uitgangsposities en belangen

In het transitieakkoord is afgesproken dat de Landelijke Meldkamer Organisatie beheersmatig wordt ondergebracht bij de politie. De korpschef mandateert deze taak aan de directeur van de LMO, die de eindverantwoordelijkheid krijgt voor het functioneren van de LMO en de maximaal tien meldkamerlocaties als geheel. Elke meldkamerlocatie beschikt over een hoofd. Per locatie werken de politie, brandweer, ambulancezorg en gemeenten samen. Deze disciplines dragen binnen het meldkamerdomein zorg voor de uniformering van de eigen monodisciplinaire werkprocessen. Er komt een kwartiermakerorganisatie om de transitie te begeleiden. De aangestelde kwartiermaker, Jill Wilkinson, draagt tevens (als directeur LMO) zorg voor het beheer en ‘going concern’ van de huidige regionale meldkamers.

Dit schema (Regiegroep transitiemeldkamers en programma in relatie tot LMO) illustreert de veelheid aan belanghebbenden met ieder een sterke eigen identiteit, dynamiek en belangen. Daarbij komt een verschillend ontwikkeltempo in de oprichting van de tien regionale meldkamers. Dit ontwikkeltempo wordt mede bepaald door de historie per huidige regio. Binnen de ene regio is momenteel al sprake van integratie terwijl in de andere regio de co-locatie pas net is gerealiseerd. Tegelijkertijd is een forse taakstelling als gevolg van de invoering van de LMO al ingeboekt voor de komende jaren, waarbij vertraging een groot financieel afbreukrisico heeft.

Er ligt binnen dit complexe en dynamische speelveld een forse opgave om het transformatie management succesvol op te pakken.

Politie: van hiërarchisch naar faciliteren van ketensamenwerking

De LMO wordt beheersmatig ondergebracht binnen de politieorganisatie. De politie heeft veel kennis, kunde en gekwalificeerde mensen in huis, maar is ook onderhevig aan de grote landelijke reorganisatie die de komende jaren bij de politie plaatsvindt om te komen tot één nationale politie. De kennis en kunde van de politie is enerzijds een lust voor de LMO. Anderzijds is de politie een last. Ze kan door de andere disciplines binnen het LMO en de lokale spelers als te dominant worden ervaren. Ook kunnen bureaucratie en landelijke kaders de (ervaren) bewegingsruimte voor andere disciplines en de lokale actoren inperken. De politie heeft binnen de LMO twee petten op, zowel de beheerder als één van de veiligheidsdisciplines.

Wij vinden het noodzakelijk dat de korpschef volledig doormandateert naar de kwartiermaker c.q. directeur LMO en deze voor wat betreft alle aspecten – waaronder going concern – primair laat rapporteren naar de operationele en bestuurlijke stuurgroep (zie organisatieschema). Hierin zijn dan alle disciplines waaronder de politie vertegenwoordigd. Tom van der Vlist, hoofd Meldkamer Noord-Nederland, heeft hier een duidelijke opvatting over: “De politie moet zich opstellen als grote verstandige broer en rekening houden met de gerechtvaardigde belangen van de andere disciplines en lokale belangen.” Dat de politie de grootste is en veel te bieden heeft, wordt door hem ook volledig onderkend. Zo wordt in de governancestructuur een evenwichtige belangenafweging gewaarborgd.

Daarnaast ligt er een uitdaging voor de kwartiermaker om niet hiërarchisch maar faciliterend te opereren. Zowel de politie, brandweer alsook de ambulancediensten kennen een hechte, op ‘command & control’ ingestelde cultuur. Het speelveld is dusdanig complex dat een op ketensamenwerking gerichte aansturing cruciaal is. Het draait om meebewegen op de (lokale) belangen. De aansluiting van de toekomstige tien
meldkamers op hun eigen geografische omgeving is namelijk cruciaal voor de uitvoering van de taken.

Burger met hulpvraag centraal

Door de hoeveelheid belanghebbenden en benodigde samenwerking dreigt een nieuwe ambtelijke en bestuurlijke drukte en stroperigheid te ontstaan. Daarmee is de burger met een hulpvraag niet gediend.

Alle betrokkenen binnen de LMO worden persoonlijk gedreven door het bieden van hulp. Hulp aan de burger in nood. Dat zou dan ook het samenbindend doel moeten zijn voor de organisatieverandering. Dit doel komt echter nog onvoldoende in het transitieakkoord naar voren. Juist dit doel kan het kompas vormen bij stagnerende besluitvorming. Bij verschil van inzicht zou het antwoord op de vraag: “Waar wordt de burger in nood het meest mee geholpen?” leidend moeten zijn.

Uit het onderzoek van Capgemini Consulting met Massachusetts Institute of Technology blijkt dat dé drijfveer voor digitale transformatie het klantperspectief is. Deze duwt de vernieuwing en dwingt deze zelfs af, van buiten naar binnen. De noodzaak om de klant voorop te stellen, ‘customer centricity’, geldt ook binnen de overheid, waarbij de burger een optimale en moderne dienstverlening verwacht. Burgers verwachten dit, nu zij zelf nieuwe technologieën massaal adopteren. Zo vragen nieuwe communicatiekanalen, bijvoorbeeld op het gebied van social media, om procesinrichting waarbij alle inkomende informatie van verschillende kanalen naadloos in elkaar overgaan. Dit wordt de ’all-channel-experience’ van de burger genoemd. Met de verschillende kolommen en de verschillende meldkamerlocaties is de opgave om dit met een efficiënt operationeel proces optimaal te bewerkstelligen. Door met alle belanghebbende partijen de klantervaring van de hulpzoekende als uitgangspunt te nemen, kunnen de mono- en multiprocessen landelijk op elkaar worden aangesloten en afgestemd. Hiertoe wordt het gehele proces doorgenomen en alle contactmomenten (van eerste noodoproep tot nazorg) uitgewerkt. Welke partijen zijn bij elk afzonderlijk contactmoment betrokken? Welke achterliggende processen spelen daarbij een rol? Welke systemen ondersteunen dit?

Navigerend transformeren

Uitgaande van alle aandachtspunten bij LMO is duidelijk dat een klassieke ontwerpaanpak voor de LMO niet gaat werken. De veelheid aan (autonome) belanghebbenden, de sterke identifi catie met de eigen disciplines, de verschillende regionale uitgangsposities en de parallelle implementatie van het Nieuwe Meldkamer Systeem (NMS) vragen om een strategie van ‘navigerend transformeren’, als uitgangspunt om de gezamenlijke, overkoepelende sterke visie te realiseren.

Uit eerder onderzoek onder topambtenaren blijkt dat dé uitdaging bij grote verandertrajecten in de publieke sector is gelegen in het verbinden van wendbaarheid met koersvastheid.2 De kortste route van A naar B is niet altijd de meest optimale. Soms gaat het sneller via een, op het eerste oog, langere route of is de reis comfortabeler als onderweg meerdere tussenstops zijn ingepland. Maar ook wanneer je eenmaal op weg bent, kunnen vertragingen en omleidingen resulteren in een alternatieve route. Daarbij ben je in sterke mate afhankelijk van externe factoren als andere weggebruikers, infrastructuur of beschikbare vervoersmiddelen.

Wendbaarheid met koersvastheid wordt ook gevraagd voor de implementatie van het Nieuwe Meldkamer Systeem. Dit systeem is randvoorwaardelijk voor het succes van het LMO. Tegelijkertijd is het LMO randvoorwaardelijk voor het succesvol implementeren van het Nieuwe Meldkamer Systeem. Het systeem is te groot, te complex en de invoering duurt te lang om vanuit een grand design alles in één keer te realiseren. Immers, een multidisciplinair systeem invoeren terwijl de organisatie nog in ontwikkeling is, vraagt om problemen. Er zal daarom stapsgewijs, in verschillende plateaus, ontwikkeld moeten worden om veranderingen in de organisatorische context op te vangen.

Voor het LMO betekent dit het nader invullen van een gezamenlijke (digitale) visie. Het transitieakkoord was een belangrijke mijlpaal. Maar het is tevens een zorgvuldig geformuleerd compromis waarin de afzonderlijke belangen naast elkaar zijn verwoord. De kwartiermaker LMO zal constant moeten bewegen op de stromen van deze eigenbelangen. Door de burger met een hulpvraag centraal te stellen, wordt in ieder geval het gezamenlijk belang en drijfveer aangeboord.