De jeugdstrafrechtketen is toe aan verandering. Digitalisering van informatie is niet voldoende, deze tijden vragen om een andere aanpak, een andere gedachtegang. Het is tijd voor: de digitale transformatie!
Hoe gaat de jeugdstrafrechtketen digitaal getransformeerd worden?
De jeugdstrafrechtketen is toe aan verandering. Digitalisering van informatie is niet voldoende, deze tijden vragen om een andere aanpak, een andere gedachtegang. Het is tijd voor: de digitale transformatie!
Digitale transformatie gaat verder dan het digitaliseren van de keten. Digitalisering heeft betrekking op het
omzetten van analoge informatie naar binaire ofwel elektronische vorm. Digitale transformatie is meer. Het betekent het steeds toenemende gebruik van digitale middelen en technologieën door een organisatie om zo interne en externe processen fundamenteel te veranderen. 1 Digitale transformatie houdt een complete verandering in voor de klantervaring, het operationele proces en het businessmodel.2
De jeugdstrafrechtketen wil snellere doorlooptijden realiseren en zich aanpassen aan de eisen van deze tijd. De tijd van het uitwisselen van A4’tjes, scannen van documenten en het creëren van stapels papieren dossiers is voorbij. Binnen de keten willen de professionals de beschikking over de juiste informatie op de juiste tijd bij de juiste persoon. Om dit te kunnen realiseren, is digitale transformatie van de keten nodig. Het oude denken van “de informatie is van mij en mag niet verder worden gedeeld” moet om in: “wat kan ik met wie delen en wat heb ik zelf aan informatie nodig?”. Hoewel door alle betrokken organisaties stappen worden ge zet, ligt de nadruk op dit moment met name op digitalisering (het digitaal maken van nu nog vaak papieren documenten). Dit is echter niet voldoende. Voordat de keten klaar is voor een volledige digitale transformatie zijn er een aantal belangrijke uitdagingen die eerst aangegaan moeten worden.
Iedere organisatie heeft zijn informatiebehoeften, belangen en informatiestromen. Het is verleidelijk om het systeem zo in te richten dat ieder individu in zijn eigen informatiebehoefte kan voorzien. Dit brengt echter grote valkuilen met zich mee en de keten is bij deze instelling niet gebaat. De beschikbaarheid tot informatie moet niet leiden tot een overkill aan informatie. Hoe complexer en groter de informatie is, hoe moeilijker het voor de professional wordt om nog met de informatie uit de voeten te kunnen. ‘Less is more’ is een term die ook hier van toepassing is.
Een van de belangrijkste stappen die alle organisaties in de jeugdstrafrechtketen moeten zetten, is het komen tot overeenstemming over wie, welke informatie moet hebben.
Op dit moment is sprake van een versnippering van zowel de gedeelde en aangeboden informatie. Dit komt omdat er geen eenduidig beleid c.q. visie is op wie welke gegevens moet ontvangen om zijn of haar werk goed te kunnen doen. Alleen al binnen één organisatie van de keten bestaan ontelbaar veel meningen en ideeën over welke informatie nodig is om het werk te kunnen doen. Het kunnen inrichten van een keteninformatiestroom is alleen mogelijk als duidelijk is welke informatie geleverd moet worden en aan wie. Zolang men geen beslissingen eemt over welke informatie nodig is voor het uitvoeren van taken, wordt de digitale transformatie vertraagd.
Binnen de jeugdstrafrechtketen bestaat een enorme hoeveelheid aan informatie. Hierdoor is het lastig geworden om de juiste en benodigde informatie te filteren. Informatie kan ruwweg ingedeeld worden in drie onderdelen:
Het laatst benoemde informatieonderdeel (‘no need to have’) komt helaas het meeste voor. Dit is het gevolg van gebrek aan afstemming of inzicht in wat de ketenpartner nodig heeft. Dit heeft tot effect dat de ontvangende ketenpartner, in Lean-termen ook wel de ‘pull’ genoemd, zelf de juiste informatie moet filteren. Op deze wijze wordt twee keer ‘waste’ gegenereerd.
In figuur 1 wordt op hoofdlijnen de informatiestroom weergegeven binnen het ZSM-proces1. Alleen al dit proces kent grote IT-uitdagingen. Deze zijn weergegeven in het volgende model. Voorgaand figuur geeft maar een aantal van de uitdagingen weer die op dit moment in het proces zitten. Dit betreft alleen nog maar het ZSM-proces. Indien de hele keten in kaart wordt gebracht breidt het (informatie)proces zich uit naar de actoren: veiligheidshuizen, onderwijsinstellingen, zorginstellingen en gemeenten. Het gehele spinnenweb aan actoren en informatie levert een zeer complexe keten op waar informatie nog zeker niet vloeiend stroomt. Maar wat zijn nu de oorzaken van de nog niet stromende informatie?
Door de grote diversiteit van informatie en de wijze waarop informatie wordt gedeeld (papier, digitaal, mondeling), is er behoefte aan een antwoord op de vraag: wat mag ik als professional wel delen en wat niet? Dit vraagstuk komt met name in het verdere verloop van de jeugdstrafrechtketen aan de orde. De informatie-uitwisseling tussen politie en OM wordt uiteengezet in zowel de Wet politiegegevens en daar waar van toepassing de Wet bescherming persoonsgegevens. Echter, daar waar het de andere ketenpartners betreft en het gaat om ‘sociale’ informatie is het niet in alle gevallen even duidelijk wie wat mag ontvangen en op welke wijze. En het is juist deze sociale informatie die voor de minderjarige en het krijgen van een betekenisvolle afdoening zo van belang is. Hier komt bij dat vanaf 1 januari 2015 verschillende taken gecentraliseerd worden, waaronder de jeugdzorg, waardoor de gemeente een veel explicietere rol gaat spelen in het geheel. VNG heeft in juli 2013 een rapport uitgegeven omtrent bovengenoemd probleem.
Zij gaven de volgende knelpunten weer:
De jeugdstrafrechtketen staat ook voor een grote technische uitdaging. Zowel op organisatie- als op ketenniveau worden op dit moment verschillende systemen gehanteerd die de IT-infrastructuur van de organisaties ondersteunen.
Harmonisering van de verschillende IT-systemen op organisatieniveau is al een enorme opgave, harmonisering op ketenniveau is nog moeilijker, maar niet ondenkbaar. Hiervoor moet, zoals eerder genoemd, wel eerst duidelijk zijn wat de informatie is die gedeeld moet worden en of deze gedeeld mag worden.
Casus: ‘Preselect Recidive’ Een succesvol voorbeeld van digitale transformatie binnen de jeugdstrafrechtketen heeft recentelijk plaatsgevonden: het instrument ‘Preselect Recidive’. Het preselect is van groot belang in het ZSM-proces, de nieuwe werkwijze van het Openbaar Ministerie, politie, reclasseringsorganisaties, Raad voor de Kinderbescherming en Slachtofferhulp Nederland. Preselect Recidive beoordeelt welk risico jongeren van 12 tot en met 17 jaar lopen om crimineel gedrag te ontwikkelen. Het preselect biedt inzicht in risico en beschermende factoren en geeft handvatten voor de behandeling van jeugdige delinquenten. Het preselect maakt deel uit van het Landelijk Instrumentarium Jeugdstrafrecht (LIJ) en wordt gebruikt in het ZSM-werkproces. Op dit moment worden 15.000 verdachten (alle leeftijden) per maand binnen Nederland via deze methode behandeld in de strafrechtketen. Het nieuwe werkproces brengt een versnelling in de strafrechtketen, met daarbij horende uitdagingen. Het preselect werd tot aan eind 2013 gedeeltelijk handmatig opgemaakt door de politie wat een zeer tijdsintensief proces was. De politie maakte de score op en binnen twee uur werd deze geleverd aan de Raad voor de Kinderbescherming. Deze informatie is voor deze raad van groot belang, omdat de beslissing om wel of niet onderzoek te gaan doen naar het kind, gebaseerd wordt op deze score. Door een zeer intensieve samenwerking met de politie en de Raad voor de Kinderbescherming is het opmaken van de score nu volledig geautomatiseerd en wordt deze automatisch en realtime geleverd aan zowel de raad als de politie die met deze realtime informatie beslissingen kunnen maken in het snelle ZSM-proces.
Wat waren nu de keyfactoren voor deze succesvolle digitale ketentransformatie?
Bovenstaande casus laat zien dat wie echt wil transformeren en zaken wil veranderen, dit ook kan, als men in staat is om verder te denken. Het vergt een intensieve samenwerking en een duidelijke keuze in informatiestromen (need to have). De ervaring leert dat het (ondanks de bekende negatieve berichten) vaak niet aan de IT-mogelijkheden ligt, maar aan het gebrek aan beslissingen op organisatorisch niveau, omdat men simpelweg niet altijd weet welke informatie echt noodzakelijk is. Alle betrokken organisaties zien de noodzaak van verandering in en er worden al grote stappen gezet, maar wil men echt winst behalen moet de gehele keten om, op naar de digitale transformatie!
1 Capgemini Consulting, Digital Transformation Review (01-07-2011)
2 Meer informatie hierover in het rapport Digital Transformation: a roadmap for billion-dollar organizations